В этой статье приведен пример классической менеджерской байки на примере подготовки и проведения спортивных соревнований. Это байка про гребцов и менеджеров.
Американцы и японцы решили устроить соревнование по гребле. Обе команды долго и упорно тренировались, чтобы достичь высшей спортивной формы.
И вот в один прекрасный день, они решили, что уже готовы. Японцы победили, обогнав американцев на одну милю.
Американская команда была горько разочарована своим проигрышем. Просто пала духом.
Корпоративное руководство постановило, что надо найти причину разгромного поражения. Было принято решение нанять консалтинговую фирму, чтобы разобраться, в чем проблема и получить совет, что же следует предпринять для достижения победы.
Консалтинговая компания проделала большую работу и выяснила, что в японской команде восемь человек гребли, а один был на руле, тогда как в американской был один гребец и восемь рулевых.
После года изысканий и миллионов долларов, потраченных на анализ проблемы, консалтинговая фирма пришла к выводу, что в американской команде было слишком много рулевых и слишком мало гребцов.
Итак, по мере того как в следующем году приближался день повторных соревнований, структура руководства американской команды была полностью реорганизована.
В новой структуре было четыре менеджера по рулению, три менеджера в области руления и новая система оценки выступления гребца, чтобы обеспечить рабочую инициативу.
На следующий год японцы обогнали американцев на две мили. Униженная американская корпорация уволила гребца за плохое выступление и выдала менеджерам премию за выявление проблемы.
Для нас более жизненный вариант, когда вместо американской компании будет немецкая, а вместо японской – русская. Получится так:
Русская и немецкая компании договорились провести совместные соревнования по гребле на восьмиместных байдарках.
Обе команды долго и упорно тренировались и, когда обе были на пике формы, устроили соревнования, но…
Немцы победили с преимуществом в 1 км.
После поражения русская команда была деморализована.
Топ-менеджмент решил выяснить причину провала.
Была создана рабочая группа для подготовки предложений по изменению и реструктуризации в команде.
После нескольких недель изысканий было установлено, что в немецкой команде гребли семеро и один рулевой…
а в русской – один на веслах и семеро рулевых!
Топ-менеджментом русской компании была привлечена консалтинговая компания для подготовки и проведения реструктуризации команды.
Получив солидный гонорар и внедрив показатели ISO 9001 и проведя маркетинговые исследования, консалтинговая фирма пришла к выводу:
Слишком много сотрудников в русской команде подает команды и слишком мало гребет….
После реструктуризации русская команда выглядела так:
– четыре рулевых…
– два старших рулевых,
– один рулевой директор,
– и один гребец.
Кроме того для гребца была введена персональная система оценки показателей эффективности и расширен круг обязанностей, чтобы повысить его ответственность.
На следующий год немецкая команда опять убедительно победила с отрывом в 2 км.
В результате очередного поражения, топ менеджментом русской компании была нанята консалтинговая компания по аудиту и оценке эффективности команды. Было принято решение расформировать гребную команду…
Гребец, как основной виновник неэффективности команды был уволен, все плановые инвестиции на 2014-2015 годы в новую лодку и весла были отменены.
Рулевым была объявлена благодарность, а сэкономленные деньги были выплачены топ-менеджменту в качестве премии.
Однажды русская и немецкая компании договорились провести совместные соревнования по гребле на восьмиместных байдарках.
Обе команды долго и упорно тренировались и когда обе были на пике формы устроили соревнования, но… Немцы победили с преимуществом в 1 км. После поражения русская команда была деморализована. Топ-менеджмент решил выяснить причину провала.
Была создана рабочая группа для подготовки предложений по изменению и реструктуризации в команде. После многих недель изысканий было установлено, что в немецкой команде гребли семеро и один рулевой… а в русской — один на веслах и семеро рулевых!
Топ-менеджментом русской компании была привлечена консалтинговая компания для подготовки и проведения реструктуризации команды. Получив солидный гонорар и внедрив показатели KPI, ССП и ISO 9001 и проведя маркетинговые исследования, консалтинговая фирма пришла к выводу: Слишком много сотрудников в русской команде подает команды и слишком мало гребет….
После реструктуризации русская команда выглядела так:
— два старших рулевых,
— один рулевой директор,
Кроме того, для гребца была введена персональная система оценки показателей эффективности и расширен круг обязанностей, чтобы повысить его ответственность.
На следующий год немецкая команда опять убедительно победила с отрывом в 2 км. В результате очередного поражения, топ менеджментом русской компании была нанята консалтинговая компания по аудиту и оценке эффективности команды.
Было принято решение расформировать гребную команду… Гребец, как основной виновник неэффективности команды был уволен, все плановые инвестиции на 2014-2015 годы в новую лодку и весла были отменены. Рулевым была объявлена благодарность, а сэкономленные деньги были выплачены топ-менеджменту в качестве премии.
Найдены дубликаты
Уху! пройдемся по боянчикам!
Это все очень странно. Но когда я в первый раз, давным давно, это читал, то было все ровно наоборот. Русские выиграли, а немцы увлекались реформами. В то время в Россию только только начали попадать первые системы качества, об этом и анекдот.
согласен, все эти СМК такая дурь, выписать бумажку ради подтверждения выписанной бумажки. Или: провести проверку эффективности, чтобы записать результаты в журнал и озвучить новые задачи, которые тоже необходимо записать в журнал, предварительно доложив руководству, и дождаться от них подтверждения о корректировке действий. Работаю в испытательной лаборатории — когда начали внедрять "всё это" тратим больше времени на заполнение журналов и прочие уведомления вышестоящих органов, дожидаясь от них подтверждения для продолжения работы итд итп, в итоге потеряли 30% производительности, и остались на том же уровне качества, тк СМК улучшает кач-во работ только на бумаге и отчетностях, по факту все процедуры , которые требует СМК и так проводятся , только их не записывают в кучу новых документов, за которыми тоже нужно следить, так у нас появилось дополнительно около 20 новых журналов для ведения постоянных записей + листы согласований итп. а при проверках чаще проверяют, не какова наша эффективность и уровень работы, а как работает СМК, но в это понятие они включают "насколько верно и часто заполняются все эти новые журналы и процедуры СМК и знают ли сотрудники , де всё это лежит чтобы побыстрее заполнить".
